To pytania, które prowadzą nas do jednych z najbardziej niepokojących odkryć psychologii społecznej. Do badań nad posłuszeństwem wobec autorytetu, moralnym odłączeniem, dehumanizacją i mechanizmami nadużywania władzy.
Są szczególnie aktualne dzisiaj, kiedy coraz głośniej mówi się o mobbingu, toksycznych przełożonych, przemocy psychicznej w pracy i wpływie kultury organizacyjnej na zdrowie psychiczne pracowników.
6 października 2026 roku Parlament Europejski przyjął rezolucję wzywającą Komisję Europejską do podjęcia działań dotyczących zagrożeń psychospołecznych, stresu i zdrowia psychicznego w miejscu pracy.
Za rezolucją zagłosowało 413 europosłów, przeciw było 210, a 29 wstrzymało się od głosu.
To ważny sygnał. Problem nie dotyczy wyłącznie indywidualnych konfliktów między pracownikiem a przełożonym. Dotyczy sposobu, w jaki organizujemy pracę, sprawujemy władzę i traktujemy drugiego człowieka.
Jak zwyczajny człowiek staje się zdolny do okrucieństwa?
Przez wiele lat nie potrafiłam zrozumieć, jak ludzie mogli innym ludziom zgotować taki los w obozach koncentracyjnych.
Nie chodziło mi wyłącznie o tych, którzy tworzyli system i wydawali rozkazy.
Zastanawiałam się nad zwyczajnymi ludźmi. Takimi, którzy mieli rodziny, dzieci, codzienne obowiązki. Wracali do swoich domów, rozmawiali z bliskimi, jedli kolację. A jednocześnie uczestniczyli w niewyobrażalnym cierpieniu innych ludzi.
Jak człowiek potrafi pogodzić te dwa światy?
Niedawno, czytając relacje pracowników opisujących poniżanie, zastraszanie i upokarzanie w miejscu pracy, ponownie wróciłam do tego pytania.
Oczywiście nie można porównywać współczesnych miejsc pracy do nazistowskich obozów koncentracyjnych. Ludobójstwo, jego intencje, skala i historyczny charakter stanowią odrębną rzeczywistość.
Można jednak zastanowić się nad mechanizmami psychologicznymi, które w różnych okolicznościach pozwalają człowiekowi usprawiedliwiać krzywdzenie innych.
Bo okazuje się, że nie zawsze potrzeba nienawiści.
Czasami wystarczy hierarchia, autorytet, przywilej, strach przed utratą stanowiska albo przekonanie, że realizacja celu jest ważniejsza niż człowiek.
Stanley Milgram – dlaczego ludzie wykonują krzywdzące polecenia?
W latach 60. XX wieku amerykański psycholog Stanley Milgram przeprowadził jedne z najbardziej znanych eksperymentów dotyczących posłuszeństwa wobec autorytetu.
Uczestnicy wierzyli, że biorą udział w badaniu uczenia się i pamięci. Otrzymywali polecenia podawania drugiej osobie coraz silniejszych wstrząsów elektrycznych za błędne odpowiedzi.
W rzeczywistości wstrząsy były pozorowane, a osoba odgrywająca rolę ucznia współpracowała z badaczami. Uczestnicy jednak o tym nie wiedzieli.
W klasycznym wariancie eksperymentu 65% badanych doszło do najwyższego poziomu oznaczonego na urządzeniu, mimo sygnałów sugerujących cierpienie drugiej osoby.
Badania Milgrama pokazały, jak silny wpływ na zachowanie może mieć autorytet oraz sytuacja, w której człowiek postrzega siebie jako wykonawcę cudzych poleceń.
Nie oznacza to, że każdy człowiek bezrefleksyjnie podporządkuje się władzy. Wyniki eksperymentów zależały od warunków, a ich interpretacja pozostaje przedmiotem dyskusji naukowej.
Pokazują jednak niepokojącą możliwość: człowiek może uczestniczyć w krzywdzeniu innych, nawet jeśli nie uważa się za osobę okrutną.
Posłuszeństwo wobec autorytetu w miejscu pracy
Wyobraźmy sobie organizację, w której dyrektor oczekuje od kierowników bezwzględnego realizowania wyników.
Kierownik słyszy, że pracownicy są zbyt mało wydajni, że trzeba ich mocniej kontrolować, wywierać presję, eliminować słabszych.
Początkowo może mieć wątpliwości.
Z czasem zaczyna jednak powtarzać:
„Takie są oczekiwania zarządu”.
„Ja też jestem rozliczany z wyników”.
„Nie mogę sobie pozwolić na słabość”.
„Tak wygląda zarządzanie w dużej firmie”.
Odpowiedzialność za własne zachowanie zaczyna rozmywać się w strukturze organizacyjnej.
A przecież polecenie przełożonego nie odbiera człowiekowi odpowiedzialności za sposób, w jaki traktuje innych.
To jeden z powodów, dla których etyczne przywództwo, odpowiedzialność menedżerska i kultura organizacyjna mają tak duże znaczenie.
Albert Bandura – moralne odłączenie, czyli jak usprawiedliwiamy krzywdzenie innych
Albert Bandura, psycholog znany między innymi z teorii społecznego uczenia się, opisał mechanizm moralnego odłączenia (moral disengagement).
Polega on na tym, że człowiek potrafi czasowo wyłączyć mechanizmy samokontroli moralnej, które w innych okolicznościach powstrzymywałyby go przed wyrządzaniem krzywdy.
Nie musi zmieniać swojego obrazu siebie.
Nadal może uważać się za uczciwego, odpowiedzialnego i przyzwoitego człowieka.
Zmienia natomiast sposób interpretowania własnego zachowania.
Jak wygląda moralne odłączenie w pracy?
Moralne usprawiedliwianie
„Robię to dla dobra firmy”.
„Bez dyscypliny ten zespół się rozpadnie”.
„Muszę być twardy, bo odpowiadam za wyniki”.
Krzywdzące zachowanie zostaje przedstawione jako konieczne, a nawet pożyteczne.
Łagodzenie języka
Krzyk staje się „stanowczą komunikacją”.
Publiczne upokarzanie – „konstruktywnym feedbackiem”.
Zastraszanie – „motywowaniem do osiągania celów”.
Nieuzasadniona presja – „budowaniem kultury wysokiej efektywności”.
Słowa zmieniają sposób postrzegania zachowania, ale nie zmieniają jego konsekwencji dla człowieka.
Przenoszenie odpowiedzialności
„Takie mam polecenia”.
„To decyzja centrali”.
„Gdybym tego nie zrobił, sam straciłbym pracę”.
Obwinianie osoby krzywdzonej
„Jest przewrażliwiona”.
„Nie radzi sobie ze stresem”.
„Nie nadaje się do pracy pod presją”.
„Inni jakoś nie narzekają”.
W ten sposób odpowiedzialność za zachowanie przełożonego zostaje przerzucona na pracownika.
I właśnie ten ostatni mechanizm wydaje mi się szczególnie niebezpieczny.
Bo kiedy pracownik zaczyna wierzyć, że jest źródłem problemu, może przez długi czas nie rozpoznawać przemocy psychicznej, której doświadcza.
Dehumanizacja w pracy – kiedy człowiek staje się zasobem
Dehumanizacja oznacza proces, w którym drugiemu człowiekowi odmawia się pełni cech, potrzeb lub właściwości uznawanych za ludzkie.
W organizacjach nie zawsze przyjmuje ona skrajną, otwarcie wrogą postać.
Czasami zaczyna się od języka.
„Zasoby ludzkie”.
„Koszty osobowe”.
„Jednostki produkcyjne”.
„Niewydajne ogniwa”.
Sam język ekonomiczny nie oznacza jeszcze dehumanizacji. Organizacje muszą przecież planować koszty i zarządzać zasobami.
Problem pojawia się wtedy, gdy człowiek zostaje sprowadzony wyłącznie do swojej funkcji i wyniku.
Kiedy jego zmęczenie nie ma znaczenia.
Kiedy nie interesuje nikogo, dlaczego popełnia błędy.
Kiedy płacz pracownika wywołuje irytację, a nie refleksję.
Kiedy przełożony uważa, że skoro płaci wynagrodzenie, ma prawo do dowolnego sposobu traktowania podwładnego.
Wtedy relacja zawodowa zaczyna tracić swój ludzki wymiar.
Pracownik nie jest już osobą, z którą współpracujemy. Staje się narzędziem do osiągania wyników.
Toksyczny szef – dlaczego stanowisko i władza zmieniają zachowanie?
Czy władza zmienia człowieka?
To pytanie jest bardziej złożone, niż mogłoby się wydawać.
Samo objęcie stanowiska kierowniczego nie powoduje automatycznie utraty empatii czy zdolności do moralnego osądu.
Władza może jednak zmieniać warunki, w których człowiek podejmuje decyzje.
Przełożony zyskuje możliwość oceniania, nagradzania, karania, decydowania o awansach, premiach, zakresie obowiązków, a czasami także o dalszym zatrudnieniu.
Powstaje nierównowaga sił.
Pracownik może obawiać się sprzeciwu, ponieważ od decyzji przełożonego zależy jego bezpieczeństwo finansowe.
A przełożony może stopniowo przyzwyczajać się do sytuacji, w której inni nie kwestionują jego zachowania.
Szczególnie niebezpieczne jest połączenie trzech czynników:
- dużej władzy nad pracownikami,
- niewielkiej odpowiedzialności za sposób jej wykorzystywania,
- kultury organizacyjnej, w której wyniki finansowe usprawiedliwiają niemal każde zachowanie.
W takich warunkach toksyczny styl zarządzania może być nie tylko tolerowany, ale nawet nagradzany.
Dlaczego firmy tolerują toksycznych menedżerów?
Wyobraźmy sobie kierownika, którego zespół osiąga wysokie wyniki sprzedażowe.
Pracownicy skarżą się na krzyk, upokarzanie i zastraszanie.
Jednocześnie kierownik regularnie realizuje cele.
Co robi organizacja?
Jeżeli jedynym kryterium oceny są wyniki finansowe, może uznać takiego przełożonego za skutecznego.
Właśnie tutaj zaczyna się problem odpowiedzialności organizacyjnej.
Bo skuteczność menedżera nie powinna być mierzona wyłącznie tym, jakie wyniki osiąga, ale również tym, w jaki sposób je osiąga.
Jeżeli firma nagradza osobę, która systematycznie poniża pracowników, wysyła całej organizacji jasny komunikat: wyniki są ważniejsze niż godność człowieka.
A kultura organizacyjna powstaje nie tylko z wartości zapisanych na stronie internetowej.
Powstaje przede wszystkim z zachowań, które są akceptowane, nagradzane albo ignorowane.
Mobbing, przemoc psychiczna i toksyczna atmosfera w pracy – co je odróżnia?
W codziennych rozmowach pojęcia mobbingu, toksycznego środowiska pracy i przemocy psychicznej bywają używane zamiennie.
Warto jednak je rozróżniać.
Mobbing w pracy jest pojęciem prawnym. W Polsce jego definicję zawiera Kodeks pracy. Obejmuje ona określone uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, wywołujące wskazane w przepisach skutki lub mające określony cel.
Przemoc psychiczna w pracy jest pojęciem szerszym. Może obejmować między innymi poniżanie, groźby, agresję słowną, zastraszanie czy zachowania naruszające godność pracownika.
Toksyczne środowisko pracy to określenie opisujące kulturę organizacyjną, w której utrwalają się szkodliwe wzorce relacji, komunikacji i zarządzania.
Nie każde nieprzyjemne zachowanie przełożonego spełnia prawną definicję mobbingu.
Ale brak podstaw do prawnego zakwalifikowania danego zachowania jako mobbingu nie oznacza, że jest ono właściwe, nieszkodliwe albo dopuszczalne.
Krzyk, publiczne upokarzanie czy zastraszanie mogą naruszać godność pracownika i stanowić poważny problem organizacyjny niezależnie od kwalifikacji prawnej.
Jak rozpoznać toksycznego przełożonego?
Toksyczne zarządzanie nie zawsze oznacza nieustanny krzyk.
Czasami przyjmuje znacznie mniej oczywiste formy.
Przełożony może publicznie podważać kompetencje pracownika, wyśmiewać jego pomysły, stosować groźby utraty zatrudnienia albo celowo zawstydzać go podczas spotkań.
Może wyznaczać nierealistyczne cele, a następnie karać za ich niewykonanie.
Może zmieniać wymagania bez uprzedzenia, odmawiać potrzebnych informacji, izolować pracownika od zespołu albo wykorzystywać swoją pozycję do wymuszania podporządkowania.
Może również budować atmosferę, w której nikt nie odważa się zadawać pytań, zgłaszać błędów czy wyrażać odmiennego zdania.
W takim środowisku pracownicy uczą się nie tyle efektywnie współpracować, ile unikać zagrożenia.
Zamiast koncentrować uwagę na zadaniach, zaczynają koncentrować ją na nastroju przełożonego.
Zastanawiają się, czy dzisiaj będzie spokojny.
Czy można zadać pytanie.
Czy błąd zostanie potraktowany jako okazja do nauki, czy jako powód do publicznego upokorzenia.
To nie jest zdrowa kultura wysokich wyników.
To kultura strachu.
Psychologiczne skutki mobbingu i przemocy w pracy
Długotrwałe funkcjonowanie w środowisku zagrożenia może wpływać na zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników.
Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) wskazuje, że zagrożenia psychospołeczne w pracy obejmują między innymi nadmierne obciążenie obowiązkami, autorytarny nadzór, dyskryminację, przemoc, nękanie oraz kulturę organizacyjną sprzyjającą negatywnym zachowaniom.
Możliwe konsekwencje obejmują przewlekły stres, zaburzenia snu, obniżenie samopoczucia, trudności z koncentracją, objawy lękowe i depresyjne oraz wypalenie zawodowe.
Nie każda osoba reaguje w taki sam sposób. Znaczenie mają czas trwania sytuacji, intensywność zachowań, dostępne wsparcie i indywidualne okoliczności.
Jednak sam fakt, że pracownik każdego dnia doświadcza lęku przed przełożonym, powinien być dla organizacji sygnałem alarmowym.
Dlaczego pracownik nie odchodzi z toksycznej pracy?
To pytanie często pojawia się w dyskusjach o mobbingu.
„Skoro jest tak źle, dlaczego po prostu nie zmieni pracy?”
Tymczasem odejście z pracy nie zawsze jest prostą decyzją.
Człowiek ma zobowiązania finansowe, rodzinę, kredyt, potrzebę stabilności.
Może również stopniowo tracić wiarę we własne kompetencje, szczególnie jeśli przez długi czas słyszy, że jest niewystarczająco dobry.
Dodatkowo chroniczny stres może utrudniać podejmowanie decyzji i planowanie kolejnych działań.
Dlatego pytanie „dlaczego nie odchodzi?” warto zastąpić innym:
Dlaczego organizacja pozwala, aby człowiek musiał wybierać między bezpieczeństwem finansowym a własną godnością?
Parlament Europejski wzywa do silniejszej ochrony zdrowia psychicznego pracowników
6 października 2026 roku Parlament Europejski przyjął rezolucję dotyczącą zagrożeń psychospołecznych, stresu i zdrowia psychicznego w miejscu pracy.
Dokument jest odpowiedzią na rosnącą świadomość wpływu warunków pracy na zdrowie człowieka.
Parlament wezwał Komisję Europejską do przeprowadzenia oceny skutków oraz rozważenia przedstawienia propozycji przepisów dotyczących zagrożeń psychospołecznych związanych z pracą.
Wśród zagadnień znalazły się między innymi:
- stres zawodowy i wypalenie zawodowe,
- mobbing i zastraszanie pracowników,
- przemoc i molestowanie w miejscu pracy, także w środowisku cyfrowym,
- zaburzenia zdrowia psychicznego związane z warunkami pracy,
- odpowiedzialność pracodawców za ograniczanie zagrożeń psychospołecznych,
- przeciwdziałanie negatywnym skutkom niewłaściwej organizacji pracy.
Rezolucja nie oznacza jeszcze wejścia w życie nowej dyrektywy. Jest jednak wyraźnym sygnałem politycznym dotyczącym kierunku dalszych prac legislacyjnych w Unii Europejskiej.
W dokumentach Parlamentu Europejskiego przywołano dane Międzynarodowej Organizacji Pracy wskazujące, że ponad 840 tysięcy osób rocznie na świecie umiera z powodu schorzeń powiązanych z zagrożeniami psychospołecznymi.
Ta liczba nie oznacza liczby ofiar mobbingu. Dotyczy znacznie szerszej kategorii zagrożeń i ich konsekwencji zdrowotnych.
Jednak skala problemu pokazuje, dlaczego zdrowie psychiczne w pracy nie może być traktowane jako kwestia drugorzędna.
Źródło: Parlament Europejski – Parliament wants better protection of workers’ mental and physical health
Ile kosztuje organizacje ignorowanie zdrowia psychicznego pracowników?
Według danych WHO każdego roku na świecie traconych jest około 12 miliardów dni roboczych z powodu depresji i zaburzeń lękowych.
Szacowany koszt utraconej produktywności wynosi około biliona dolarów rocznie.
Nie są to wyłącznie koszty mobbingu czy toksycznego zarządzania, lecz znacznie szersze skutki problemów zdrowia psychicznego.
Dane te pokazują jednak, że zdrowie psychiczne pracowników ma znaczenie zarówno społeczne, jak i ekonomiczne.
W organizacjach, w których dominuje strach, mogą pojawiać się dodatkowe problemy:
- większa rotacja pracowników,
- absencje chorobowe,
- spadek zaangażowania,
- ograniczenie inicjatywy i kreatywności,
- trudności z zatrzymaniem doświadczonych specjalistów,
- konflikty i pogorszenie współpracy,
- utrata zaufania do przełożonych i organizacji.
Pracownik, który koncentruje się na unikaniu upokorzenia, nie wykorzystuje w pełni swojej uwagi i potencjału do realizacji zadań.
Dlatego przeciwdziałanie przemocy psychicznej w pracy nie jest przeciwieństwem efektywności biznesowej.
Jest jednym z warunków budowania organizacji zdolnej do długofalowego rozwoju.
Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy – dlaczego ma znaczenie?
Profesor Amy C. Edmondson z Harvard Business School od lat bada zagadnienie bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach.
Bezpieczeństwo psychologiczne oznacza wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą podejmować ryzyko interpersonalne bez obawy przed upokorzeniem czy karą.
W praktyce chodzi o możliwość zadawania pytań, przyznawania się do błędów, zgłaszania problemów i wyrażania odmiennego zdania.
Nie oznacza to braku wymagań.
Nie oznacza również, że przełożony musi zgadzać się ze wszystkim albo rezygnować z odpowiedzialności za wyniki.
Przeciwnie.
Można stawiać wysokie wymagania i jednocześnie traktować ludzi z szacunkiem.
Można egzekwować odpowiedzialność bez zastraszania.
Można udzielać trudnej informacji zwrotnej bez poniżania.
Można zarządzać wynikami bez budowania atmosfery strachu.
To właśnie odróżnia dojrzałe przywództwo od zarządzania opartego na dominacji.
Dlaczego szkolenia z odporności psychicznej nie wystarczą?
Odporność psychiczna, umiejętność regulacji emocji, radzenie sobie ze stresem i komunikacja interpersonalna są ważnymi kompetencjami.
Pomagają ludziom lepiej funkcjonować w wymagających sytuacjach zawodowych.
Jednak coraz częściej zastanawiam się nad pewnym paradoksem.
Organizacje inwestują w warsztaty radzenia sobie ze stresem, mindfulness, wellbeing i rozwój kompetencji emocjonalnych pracowników.
A jednocześnie nie zawsze przyglądają się zachowaniom przełożonych, które ten stres wywołują.
Pracownik uczy się technik oddechowych, ale następnego dnia ponownie słyszy krzyk kierownika.
Uczy się stawiania granic, ale pracuje w organizacji, w której wyrażenie sprzeciwu grozi konsekwencjami zawodowymi.
Uczy się budowania pewności siebie, ale podczas kolejnego zebrania zostaje publicznie upokorzony.
Nie można oczekiwać, że pracownik nauczy się tak skutecznie regulować emocje, aby przemoc psychiczna przestała mu szkodzić.
Dlatego działania na rzecz dobrostanu muszą obejmować również warunki pracy, kulturę organizacyjną i sposób zarządzania.
WHO rekomenduje zarówno rozwój kompetencji menedżerskich, jak i interwencje organizacyjne, które ograniczają zagrożenia u ich źródła.
Jak przeciwdziałać mobbingowi i toksycznemu zarządzaniu w firmie?
Sama deklaracja, że organizacja nie toleruje mobbingu, nie wystarczy.
Potrzebne są konkretne działania.
1. Rozliczanie menedżerów nie tylko z wyników
Ocena pracy przełożonego powinna uwzględniać sposób zarządzania ludźmi.
Wysoka sprzedaż czy realizacja planu nie mogą automatycznie usprawiedliwiać poniżania pracowników.
2. Rozwijanie kompetencji przywódczych
Awans na stanowisko kierownicze nie oznacza automatycznego nabycia umiejętności zarządzania ludźmi.
Menedżerowie potrzebują kompetencji z zakresu komunikacji, regulacji emocji, rozwiązywania konfliktów, udzielania informacji zwrotnej i budowania bezpieczeństwa psychologicznego.
3. Tworzenie bezpiecznych sposobów zgłaszania nieprawidłowości
Pracownicy muszą wiedzieć, gdzie mogą zgłosić niepokojące zachowania oraz jak zostaną potraktowane ich zgłoszenia.
Mechanizm zgłaszania nie może być jedynie formalnością.
4. Reagowanie na pierwsze sygnały
Publiczne upokarzanie, zastraszanie czy regularne wybuchy agresji nie powinny być ignorowane tylko dlatego, że nie doszło jeszcze do formalnego zgłoszenia mobbingu.
5. Badanie rzeczywistej kultury organizacyjnej
Ankiety zaangażowania mogą być przydatne, ale nie zastąpią rozmów z pracownikami, analizy przyczyn odejść, absencji i sygnałów dotyczących niewłaściwego traktowania.
6. Budowanie odpowiedzialności osobistej
Każdy przełożony powinien rozumieć, że sprawowanie władzy wiąże się z odpowiedzialnością za sposób jej wykorzystywania.
Presja biznesowa nie zwalnia z szacunku wobec drugiego człowieka.
Menedżer też człowiek. Ale pracownik również
W dyskusji o toksycznym zarządzaniu nie chodzi o demonizowanie wszystkich przełożonych.
Menedżerowie również doświadczają stresu, presji wyników, konfliktów i przeciążenia obowiązkami.
Często awansują dlatego, że byli świetnymi specjalistami, nie otrzymując odpowiedniego przygotowania do zarządzania zespołem.
Dlatego tak ważny jest rozwój kompetencji przywódczych.
Jednak zrozumienie presji, pod którą pracuje menedżer, nie oznacza usprawiedliwiania krzywdzących zachowań.
Możemy jednocześnie dostrzegać trudności przełożonych i wymagać od nich odpowiedzialności.
Bo zarządzanie ludźmi nie jest wyłącznie zestawem narzędzi biznesowych.
Jest również relacją między ludźmi.
A każda relacja, w której jedna osoba ma władzę nad drugą, wymaga szczególnej uważności.
Czy można być dobrym człowiekiem i złym przełożonym?
To pytanie wraca do mnie najmocniej.
Czy człowiek, który troszczy się o rodzinę, pomaga przyjaciołom i uważa się za osobę przyzwoitą, może jednocześnie regularnie poniżać pracowników?
Psychologia społeczna pokazuje, że nasze zachowanie nie zawsze jest spójne we wszystkich sytuacjach.
Potrafimy stosować różne standardy moralne w różnych kontekstach.
Potrafimy racjonalizować własne decyzje.
Potrafimy uznawać swoje działania za konieczne, nawet jeśli powodują cierpienie innych.
Ale znajomość tych mechanizmów nie powinna prowadzić do usprawiedliwiania przemocy.
Powinna prowadzić do większej odpowiedzialności.
Bo człowiek nie zawsze ma wpływ na warunki, w których pracuje.
Ma jednak wpływ na wiele własnych zachowań.
Na to, czy podniesie głos.
Czy publicznie upokorzy pracownika.
Czy wykorzysta czyjąś zależność finansową.
Czy potraktuje błąd jako okazję do rozmowy, czy pretekst do poniżenia.
I właśnie w tych codziennych decyzjach ujawnia się prawdziwa jakość przywództwa.
Godność człowieka w pracy nie może zależeć od stanowiska
Przez lata organizacje uczyły się mierzyć efektywność, produktywność, sprzedaż i rentowność.
Dzisiaj coraz wyraźniej dostrzegamy potrzebę równie poważnego traktowania zdrowia psychicznego pracowników.
Nie dlatego, że pracownicy stali się mniej odporni.
Ale dlatego, że coraz lepiej rozumiemy konsekwencje przewlekłego stresu, przemocy psychicznej i niewłaściwego zarządzania.
Rezolucja Parlamentu Europejskiego z października 2026 roku jest kolejnym sygnałem, że zagrożenia psychospołeczne w pracy wymagają systemowych rozwiązań.
Jednak żadne przepisy, procedury ani szkolenia nie zastąpią osobistej odpowiedzialności człowieka za sposób traktowania innych.
I być może właśnie tutaj znajduje się odpowiedź na pytanie, od którego zaczęłam te rozważania.
Nie każdy człowiek, który otrzymuje władzę, zaczyna jej nadużywać.
Nie każdy przełożony ulega pokusie dominacji.
Nie każdy menedżer uważa, że wyższe stanowisko daje mu prawo do poniżania innych.
A więc okrucieństwo nie jest nieuchronną konsekwencją hierarchii.
Jest zachowaniem, na które wpływają zarówno mechanizmy psychologiczne, jak i osobiste wybory oraz warunki tworzone przez organizację.
Najbardziej niepokojące nie jest wyłącznie to, że ludzie potrafią krzywdzić innych.
Jest nim również to, jak łatwo potrafią znaleźć usprawiedliwienie dla własnego zachowania.
Stanowisko. Wyniki. Polecenia. Pieniądze. Władza.
Ten przysłowiowy lepszy kawałek chleba.
A przecież żaden z tych powodów nie sprawia, że jeden człowiek staje się bardziej wartościowy od drugiego.
Ewa Guzikowska
Instytut Świadomego Umysłu – ISUM
https://isumedu.pl/trenerzy/ewa-guzikowska/
Źródła i literatura
- Parlament Europejski (2026). Parliament wants better protection of workers’ mental and physical health. https://www.europarl.europa.eu/news/en/press-room/20261002IPR47897/parliament-wants-better-protection-of-workers-mental-and-physical-health
- Parlament Europejski (2026). Psychosocial risks, stress and mental health at work, procedura 2026/2023(INL). https://oeil.europarl.europa.eu/oeil/en/procedure-file?reference=2026%2F2023%28INL%29
- World Health Organization. Mental health at work. https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work
- International Labour Organization, WHO (2022). Mental health at work: Policy brief.
- Milgram, S. (1963). Behavioral Study of Obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371–378.
- Bandura, A. (1999). Moral Disengagement in the Perpetration of Inhumanities. Personality and Social Psychology Review, 3(3), 193–209.
- Haslam, N. (2006). Dehumanization: An Integrative Review. Personality and Social Psychology Review, 10(3), 252–264.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Kodeks pracy, art. 94³ – definicja mobbingu.